博世制定战略从来不靠感觉和想象，这一点很像德国球队，这是一种基于系统流程的推演，德国球队没有太出名的球星，但这个组织换谁做前锋都可能进球。
在战略落地方面，如果说善于捕捉趋势的博世集团是基于洞察设定了清晰的战略，那么其在战略落地上便是主要依靠工程科学。Dr. Volkmar Denner推动公司制定了3S战略框架，即传感器(Sensors)+软件(Software)+服务(Services)，这超越了家电和电工的应用格局，是一个面向IoT（物联网）时代的全方位战略姿态。而博世中国的阶段性战略演进也非常清晰，其第一个阶段的战略可以概括为Localization in China（中国本土化），其从1909年开始先通过销售代理公司将产品引入中国，改革开放后便快速持续投资建厂、本地采购，将从境外引进最先进的技术产品作为重点，使中国市场的收入实现增长。第二个阶段，博世从2010年左右开始聚焦于IoT战略，这几乎与IBM提出“智慧地球”发生在同一个时期。博世最早的一个显著变化就是将传统汽车业务板块的“汽车技术”改名为“汽车与智能交通解决方案”。第三个阶段是2016年之后，博世提出China for Global（中国为全球）、Innovation inChina（创新在中国），致力于将中国变成研发中心。应该说博世中国的本地化现在已经超越了单纯的生产，开始借助中国市场充分的数据环境，面向智能时代布局博世在全球的下一个战略机会点。
虽然博世的家电业务、电工设备在全球有着很大的市场空间，但博世在制定未来战略时其实并不优先关注业务的扩大，而更在乎技术角度的能力构建。