朋友，你好！

不知道你有没有感觉，自从我们进入到互联网和数字化时代，很多的企业就被打上了“传统”的标签。从最开始的“互联网思维”，再到如今的“数字化转型”，听起来都是一些比较时髦和流行的概念。

好像企业要是不和互联网沾点边，不搞点数字化的办公系统和软件，就显得“落伍”了。还有一个更接地气但不那么文雅的叫法，就是比较“土”。

一、被“逼”出来的数字化转型顾问

我是中药学专业出生，自己做的也是传统的中药材产业，涉及了中药材的育种育苗、种植、初加工、滋补食品生产以及相关品牌和渠道建设，一路就这么“土”过来的。

也不怕你笑话，要是所有行业凑一起，搞个“华山论土”，我认为中药材行业的很多企业，那真的是可以站到“华山之巅”。

也正是因为如此，我深知自己如果不跟上时代发展的节奏，那被时代无情的淘汰和抛弃，就只是时间的问题。

因此，从前年开始，我把大量的时间和精力投入到传统企业数字化转型的研究和实践工作中。既寻真理，也找出路。

你看到我在去年创立了“行知学社”，目的就是要培养一批优秀的传统企业数字化转型顾问，助力传统企业的数字化发展，提升企业的经营效率。

这样的顾问，要求是既要懂得互联网专业知识，又要懂得传统企业的经营管理，这样才有能力为传统企业做数字化的赋能。

讲到这里，就想起母校图书馆门前的石碑上，写着“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。任重道远，中医药产业的现代化之路，亦是传统企业的数字化转型之路。

如今，经过两年多的努力，我不仅仅是一名传统的产业人，也是一名资深的数字化转型顾问。

在这两年多的时间里，我深入走访了超100家传统企业，帮助他们做互联网方面的转型，并获得了成功。在这样的实战背景下，我深知传统企业在数字化时代所面临的问题。

因此，我可以说是被传统“逼”出来的数字化转型顾问。今天，我想借这篇文章，从我的专业角度，跟你一起探讨，传统企业究竟“传统”在哪里？

二、传统企业“传统”在哪里？

传统企业的“传统”，主要是两个方面，一个是创始人在商业认知上的传统，另一个是在制度设计上的传统。

1.商业认知上的传统

首先，传统企业的“传统”在于创始人“商业认知的传统”，核心就是缺乏科学的商业知识。

（1）什么是认知？

认知这个词，最近几年经常被很多人提及，甚至你都可能听得反感了。

我认为，认知不是信息的简单叠加和经验的机械积累。你获取的信息多，你的经验多，都不能叫做认知高。真正的有认知，是通过实实在在的做成事情，让自己优秀，并看透事物发展的底层规律。

我不认为一事无成的人，会有什么远见卓识。我认为没有见过世面，没有见识过优秀的人，是不能清晰的认识自己的，是不会有真知灼见的。

所以，请你也不要相信那些一事无成，却把认知和格局常常挂在嘴边的人。最好的办法就是远离这样的人，让自己优秀，并靠近优秀。

（2）为什么缺乏商业思维？

哎，到这里，你可能会很疑惑，一个做企业的老板，能做生意赚钱，怎么就没有商业思维呢？

因为那个时代有红利，不需要复杂的商业知识也能赚到钱。

我之前也跟你有一样的疑惑，但是在接受了系统的MBA教育，再与上百家传统企业创始人深度访谈后，我就明白了。

很多企业老板之所以能在十几二十年前做生意，然后顺利的发展到现在不小的规模，是因为时代赋予的红利。

再具体点，是因为时代赋予的人口红利，造就了现在很多的中小民营企业。那个时候物资稀缺，需求大于供给，是一个增量的市场。

因此，只要敢闯敢拼，踏踏实实做产品和服务，是能获得不少订单的。

于是忽略了企业内部的治理和管理，忽略了外部的经济环境和市场竞争的变化，也没有深入研究客户群体定位和战略路径选择。

没有打造出自己的品牌。老板们只是在不断的去找销售渠道、去铺货，拿到订单工厂就生产，没有拿到订单也生产。

可是，现在是存量市场，没有增量了，同行价格越来越低，大家的库存越来越多，应收帐款金额也越来越大。慢慢的，工厂入不敷出，很多企业就被迫关停了。

你看，本质上，很多企业老板还是一种小作坊思维。规模大一点的企业，也只是大一点的小作坊。没有战略，没有品牌，没有治理，也没有管理。

这，就是缺乏科学经营企业的商业思维。没有看透企业经营的本质，是认知上的不足。

2.制度设计上的传统

说完了传统企业老板在认知上的传统，接下来，我再跟你聊聊传统企业的第二个“传统”，就是公司制度设计上的传统。

你可能会问，现在很多企业老板已经意识到自己存在认知上的缺陷，在努力学习商业的知识来武装自己，那他的企业是不是就能发展得更好呢？

我认为，企业的创始人，一定是要学习的，而且是终身学习。当下，传统企业的老板越来越多的意识到自己认知上的不足，通过努力学习提升自己，是非常好的事情。

但，学习，是“学“和”习“两个字组成。学，是知识的输入，学到了就是了解了，知道了。习，是练习，是实践，是实实在在的把学到的理论，用于实际的工作中，用于企业的经营中。

创始人在认知上，有了科学的商业思维，这是“学”。下一步就是“习”，这个“习”，就是制度的设计。

制度包括两个方面，一是公司治理制度，二是公司管理制度。

（1）公司治理制度的设计

公司治理制度，就像是大厦的地基，这是公司最基本，也是最核心的制度。

对于传统的民营企业而言，这包含了公司章程的设计，也就是股东的利益分配制度，如何入股，如何退股，如何分红，如何投票表决都要讲清楚，并且写入公司章程。大一点的公司，还包含了董事会制度，监事会制度。

公司的治理制度，就是一个大厦的地基，制度设计得合理，地基才能牢固，大厦才得以建立。制度设计不合理，辛辛苦苦一辈子建立的大厦，一定就会有倾塌的风险。

这样的例子可是数不胜数，你看新闻上，很多大公司股东和创始人之间扯皮的事情是不是很多。

关于公司治理制度，举三个常见的例子:

第一个，股权分配不合理。

我看到过很多的企业，股权的分配就非常不合理，有两个股东各50%的，有四个股东各25%的，也有100%个人完全控股的。

从法律上来讲，相当于谁都说了算，也谁都说了不算，估计鸡毛大的事情，也能闹的不可开交，势必会影响企业的长远发展。

第二个，股权和经营权分不清。

比如三个人合伙，注册资本100万，法定代表人出资60万，占股60%，其余两个股东各出资20万，各占股20%，公司实际缴纳资本100万。

法定代表人任总经理，全职投入公司经营，其余两个股东有自己的工作，不参与公司经营。

结果法定代表人一个花费10000元的事情，都需要和两个小股东开会决策要不要花这个钱，其中一个小股东不同意，这个事情就干不了。看到这种情况我也是哭笑不得。

这种情况就是属于股东的权利和经营管理的权利搞混了。

第三种，股东进入和退出机制不明晰。

很多企业的股东，是一言不合就撤资，闹得鸡飞狗跳的。挣钱了大家就抢功，不患寡而患不均。亏钱了就跑，互相扯皮推诿。不管是挣钱还是亏钱，都要出问题。

这就是事先没有约定清楚，如何入股、占股多少、如何分红、如何退出。没有搞清楚各自有什么权利，各自要承担什么责任，遇到事情要如何表决，章程怎么设定。

你看，公司治理的制度设计不健全，如同地基不牢固，企业就很难有长远的发展。基本的股权制度设计知识，企业创始人一定要学，学了马上用，最好是在创业之前就学习。

如果公司的股权设计已经出问题了，那就要及时更改过来，哪怕是多花钱把股权买过来也行。还要了解公司章程，做好章程的特别设定，保护好创始人的权利。

只是一个创始人学习还不够，你的合伙人团队也要一起学习，了解清楚股东各自所占股份的比例，就是自己所能行使的权利。基于信任，明晰和遵守规则，彼此目标一致，才能基业长青。

（2）公司管理制度的设计

好了，跟你聊完了打地基，接下来就是盖楼了，也就是搭建公司执行层面的管理制度。

管理对应的是公司的经营效率，管理是为企业的效率服务的。管理制度的设计，核心在于责权利对等，通过制度来激发员工内在的动力去完成业绩目标，实现组织和员工的双赢。

①传统企业在管理中存在的问题？

也许你已经发现，不少传统企业老板的管理，只是凭经验和感觉在做，责权利不清晰，奖惩也是看心情。经常靠拍脑袋做决策，一会小李你来干这个，一会小刘你来干那个。

还总是担心员工干的不好，不敢放权，于是化身救世主，小王你要这样做，小赵你要那样做，然后来一句“你听懂了吗？”。你说小王能不听懂吗？

最后，员工把事情干砸了，就来一句“我不是跟你说了吗，要这样做，你为什么要那样做？”，老板终日忙于指点江山和救火，既感觉恨铁不成钢，又身心疲惫。

时间久了，员工屁大点的事情都要请示上级，做事情总是畏首畏尾的，因为害怕担责任。你说说看，这种管理方式，怎么可能会有创新呢？团队有如何有活力呢？

②如何提升管理能力？

好了，问题来了，面对这种情况，老板们究竟应该怎么办呢？

首先还是要学习，优秀的企业老板，先是要系统的学管理相关的理论，先了解清楚如何科学的经营企业。要参观优秀的企业，看他们是怎么做的，这就叫持证上岗。

你要知道，会做企业比瞎做企业要重要的多，毕竟身家性命都在企业里边，开不得玩笑，把学费交在课堂上，比交在社会上可划算的多。

③怎么做制度变革？

到了这里，老板也有证了，你认为是不是就可以开始做制度的变革了呢？

这个时候还不可以，为什么呢？

原因很简单，如果你是企业的创始人，你已经通过学习，改变了自己的认知，但你的团队还是原来那个团队，他们还跟不上你的节奏，这样陡然做制度变革，团队一定会“水土不服”。

他们心里只会觉得，你是不是疯了！

而且制度的变革，一定会影响不少人的既得利益，在他们没有搞懂的情况下，不跟你对着干才怪呢！

因此，最好的办法，还是先引进外部的顾问团队，给团队进行相关的培训，让他们了解企业现在存在的问题，了解企业制度变革之后会发展成什么样，并且讲清楚做这个事情对他们有什么样的好处。

这个时候，你再进行制度变革，支持你的人就会更多，在执行的时候，阻力就会小很多，成功的概率也会更大。

最后，咱们总结一下，传统企业的制度设计的传统，主要包括了公司治理的制度和管理的制度。

公司治理的制度，是搭建地基，是关于怎么合伙，怎么分钱，怎么散伙的问题。公司管理的制度，就是建高楼，是关于执行层面的责权利分配和激励的问题。

三、尾声

到这里，传统企业究竟“传统”在哪里？就给你介绍完了。咱们总结一下，传统企业的传统，主要是两方面:

一方面，是创始人缺乏科学的商业知识，全凭个人经验和感觉来经营企业。是一种农耕文明时代的小作坊思维。

另一方面，企业没有建立起科学合理的公司治理制度和管理制度，导致公司合伙关系不稳定和经营效率低下，难以在竞争中胜出。

要解决以上两个问题，就是不断的学习和实践。重新理解企业与管理，这是创始人与团队的观念的革新，是公司制度的变革。

最后，你可能还有一个问题，就是:

传统企业的文化是不是也要改变？

这是个好问题。文化，本质上是特定的一群人，约定俗成的习惯，是一种行为的道德准则。

我认为，企业的文化，更多是创始人价值理念的体现，也是制度的产物。理念决定制度，制度规范了行为，行为就产生了文化。因此，只要创始人解决了自身认知上的问题，解决了制度上的问题，企业拥有独特的文化，便是自然而然的事情。

祝顺利！